我们能从 Netflix 失败的社群战略中学到什么

Netflix 曾试图让“朋友荐片”流行起来，却以失败告终。这段经历给产品负责人留下了宝贵的教训。

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我写过很多关于产品战略的文章，常常以 Netflix 为例，希望其他人能从这家公司的成败中有所收获。我经常强调一个事实：Netflix 在产品战略层面的大举措，有一半会失败。我这么做，是想帮助产品负责人理解，创办一家创业公司并让它成长起来究竟有多难。同样需要强调的是，把艺术与科学结合起来、抓住可遇不可求的成功契机，再运用消费者科学的方法打造产品，是多么具有挑战性的事。

Netflix 为什么这么频繁地失败？有两个原因：第一，人类的判断会受到许多偏见的干扰；第二，创造未来很难。及时淘汰失败的尝试，并对成功的尝试加倍投入，至关重要。这也意味着，良好的判断力是重中之重。

Netflix 在 2004 年推出了 Friends。那一年，Facebook 的会员人数从 100 万猛增至 600 万。这种飞速增长，让硅谷的风险投资人反复追问同一个问题：“你的社交战略是什么？”

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Netflix 相信，借助 Friends，它可以用难以复制、又能提升利润率的方式吸引客户。会员会乐于从朋友那里获得选片灵感，朋友关系会形成难以复制的网络效应；而当朋友互相推荐长尾影片时，被推荐影片的成本也会更低。

Netflix 希望提高留存率，但选择了一个更容易推动变化的代理指标：至少连接了一位好友的会员占比。Friends 刚推出时，2% 的会员参与了进来；四年后，这个比例达到了 8%。然而到了 2010 年——那时我已经在 Chegg 工作了——Netflix 关闭了 Friends，因为他们意识到，至少要让 20% 的会员参与，才有望改善留存。低于这个规模，就很难对留存产生影响。经过近六年的努力，Netflix 距离这个目标仍然很远。

没错，Friends 没能发展到足以改善留存的规模。但真正的问题是：Netflix 为什么坚持了这么久？原因有以下几个。

• CEO 对项目的支持。 里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）对这个想法充满信心，这促使团队坚持了下去。当 CEO 对一个想法满怀热情时，放弃是很难的。

• 从战略上看，社交说得通。 Friends 看起来能够同时满足那三个理想条件：让客户喜爱、难以复制、提升利润率。

• 小胜利会蒙蔽判断。 代理指标的曲线一直向右上方攀升，Netflix 却没能及早意识到：它永远也无法达到足以产生实质影响的规模。

• 产品领导者需要乐观。 你需要怀抱希望，才能克服那些不可避免的挑战。产品负责人往往会看见项目积极的一面，而忽略消极的一面。对成功的产品领导者来说，这是一种自然而然、甚至几乎不可或缺的偏向。

• Netflix 认定问题出在执行，而非想法本身。 Friends 启动时，Facebook 还没有开放它的社交关系图谱；Netflix 又面临许多影视行业特有的挑战，因此项目很难落地。例如，美国《视频隐私保护法》要求，在与他人分享 DVD 租赁记录前，必须获得用户明确的主动授权。这让会员连接好友时遇到了阻力。Netflix 忙于处理这类挑战，反而无暇更仔细地审视社交战略本身。

• 矛盾的是，小小的成功会让功能更难被砍掉。 Netflix 的职责是让会员喜爱它的服务，因此它担心，关闭 Friends 会适得其反。2009 年，Netflix 撤下了一个让会员分别管理多个片单队列的功能 Profiles。尽管只有 2% 的会员使用它，撤下后还是遭到了强烈反对。事实证明，Profiles 用户对它极为在意，因为他们相信，把各自的账户合并到一起会导致离婚（真的！）。Netflix 最终恢复了 Profiles。（我有没有说过，董事会的大多数成员也在用 Profiles？）

Netflix 面对长期失败却仍一味坚持，这件事可以给你带来以下启示。

• 看想法本身，而不是看它出自谁。 因为 CEO 支持，Friends 得到了额外的时间和投入。但哈斯廷斯错了。这种事会发生。在这个项目上，Netflix 应该更好地根据想法本身的价值来评价它。

• 警惕所谓的普遍共识。 硅谷的意见领袖不断强化社交战略的价值。而且，“社交”在音乐领域效果不错，音乐与电影看起来也没那么不同。但 Netflix 逐渐发现，没有人想把自己看过的所有电影都公之于众。（“你真的看了亚当·桑德勒的《荒唐六蛟龙》（The Ridiculous Six）？”）更重要的是，每个人的电影口味都有着惊人的独特性。面对这种天然的差异，现实终于变得清楚：你朋友的电影品味，糟透了。

• 克制对自己作品的偏爱。 作为创造者，企业热爱把东西做出来。而且，没有人喜欢砍掉项目。热情与希望都会蒙蔽判断。

• 设定清晰的目标。 Netflix 虽然有代理指标，却没有为达到某个具体目标设定期限。例如，“在两年内让 10% 的会员参与”就可以是这样一个目标。设定目标，能避免被“下个季度我们就能搞定”的乐观冲劲牵着走。我把它比作珠穆朗玛峰登顶日的“正午折返”规则：即使距离峰顶只剩 100 码，登山者也必须在正午掉头下山。这条规则之所以存在，是因为缺氧会干扰登山者的判断。

• 别让目标遮住视野。 产品负责人可能过于专注于目标，以至于看不见那些本该促使自己改变方向的新数据。成功的项目会很快形成势头。即使早期还有缺陷，客户仍会热情地接受好想法。狭窄的视野，让 Netflix 没能更早承认失败。

• 忽略沉没成本。 “我们已经投入了这么多，现在怎么能放弃？”这句话曾一再出现。不要让过去的投入决定未来的投入。问问自己：“根据我们今天掌握的信息，接下来还应该投入多少？”

• 对更好的想法保持开放。 最后，Netflix 把 Friends 团队转到了另一个项目上。是一位没有被这些偏见蒙蔽的高管作出了判断，推动他们走向下一步。

• 承担起你的职责。 身居高管职位，就有责任作出不偏不倚的判断，不被对自己作品的自豪感左右。但没有人愿意亲手终止一个已经投入了五年心血的项目。可这本来就是职责的一部分。承担起来。

• 妥善终止项目。 终止项目是一门重要、却很少得到练习的功课。Netflix 最终给 Friends 画上了句号。它提前很久就告知会员，这个项目即将结束；解释原因，给用户提供应对办法，并一遍又一遍地说明背景。这一次，会员没有群起反对。

• 刮掉藤壶。 Netflix 关闭 Friends 时，把它从网站上彻底清理掉了。如果企业没有清除这些失败的项目，就会不断遇到那些由不必要、又长期存在的复杂性造成的边界情况，因而越走越慢。“藤壶”这个比喻，也适用于那些不温不火的成功项目。要让整体体验保持简单，就需要审慎地让这些项目退场。

Netflix 还犯过其他错误。例如，它曾长期投入，押注于这些假设：更有趣的使用体验能提高留存；独特的找片工具能同时为客户和股东创造价值；打造一款能连接电视、支持 Netflix 的硬件设备，也能做到这一点。这些失败的根源，都能追溯到上面提到的许多问题。

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图中文字（译）：“社区功能已关闭。很抱歉，Netflix 的大多数社区功能现已关闭。对于造成的不便，我们深表歉意。您仍可继续查看和编辑个人资料，以及更新影评。”

出色的产品领导力，依赖于对产品、人和商业的卓越判断。消费者科学——通过已有数据、定性研究、问卷调查和 A/B 测试来形成并检验假设的过程——需要经过细致校准的直觉。打造成功的消费科技产品，实在太难了。

投入一个项目之后，人性中的偏向可能会干扰你对它作出严谨的价值评估。停下来重新审视一下，不要给高管支持和所谓的普遍共识那么高的权重。设定客观的目标，审视自己对作品的偏爱，并问：“不考虑过去的投资决定，我们今天应该把资源投向哪里？”用这些方式保持客观。如果很明显，你正在做的是一场失败的实验，就要敢于把这件事说出来，然后刮掉这块藤壶。让直觉经过最近这次失败的校准，你将大幅提高未来成功的机会。

衷心感谢 John McMahon、Michael Hart、Michael Rubin、Tom Willerer、Ashita Achuthan、Florian Fischetti、Dan Olsen、Nir Eyal 和 Ha Nguyen 提供反馈并协助编辑。