产品经理的贡献

最近，一位很有见地的 CTO（首席技术官）问我：“我理解为什么需要一位出色的产品设计师。但如果我们已经有一位能力很强的设计师，又让这位设计师与一位能力很强的技术负责人搭档，那我们真的还需要产品经理吗？”

对许多团队来说，产品经理的贡献根本不清楚。要么是因为产品经理并没有作出贡献，所以大家看不到；要么是因为大家不理解产品经理正在做的事情有什么意义。

在这篇文章里，我想非常清楚地说明：产品经理要在产品团队中尽到自己应尽的职责，就需要作出哪些贡献。

不过，我得先说明几个前提：

第一，这整篇讨论都以一个获得充分授权的产品团队为前提。如果我们谈的是功能团队，那产品经理的角色就很不一样，本质上是项目管理的角色。因此，本文谈的是产品经理在获得充分授权的产品团队中所作的贡献。

第二，技术负责人或产品设计师有时完全有能力兼任产品经理，而且这样做确实有一些好处。不过，大多数人在理解了这份角色真正的要求之后，通常会因为工作量太大，而放弃自己一人兼顾两个角色的尝试。

第三，在早期创业公司中，产品经理这一角色最适合由 CEO 或某位创始人来承担。

最后，还要说清楚一点：获得充分授权的产品团队采用扁平结构，这意味着产品经理不是任何人的上司。团队中的每个人通常都向各自职能的经理汇报，由这些经理帮助他们提高本职工作的能力——无论是工程、设计，还是产品管理。尽管职衔里用了“经理”这个不太恰当的词，产品经理仍然是个人贡献者。

尽管如此，大多数团队都知道，也认可，产品经理是敏捷开发意义上的产品负责人（product owner，又是一个很不恰当的称谓）。因此，他们负责的主要交付物就是待办事项列表（backlog，也就是团队将要构建的内容）。不过，在某些人眼里，待办事项列表可能不过是一份简单的用户故事清单。它看上去只要几分钟就能写好，真正困难的却是确定究竟要构建什么。

遗憾的是，在许多团队里，他们的看法是对的。编写待办事项列表的人，并不具备让产品取得成功所需的能力。结果就是：如果列表里的工作并非成功所必需，那么即使有优秀的产品设计师或优秀的工程师，也无济于事。

那么，产品经理怎样才能作出那些必要的选择，找到一个值得构建的产品呢？

首先，要记住产品的四大风险，也要记住：产品经理明确负有确保产品具备价值与商业可行性的责任。

要解决价值与商业可行性的问题，一名称职的产品经理必须在以下四个关键领域具备过硬的能力：

做产品的基础，是深入了解真实的用户与客户——既有定性的了解，也有定量的了解。产品经理需要成为团队公认的客户专家。这些知识为必须作出的诸多决策提供依据。没有对客户的深入了解，产品经理就只是在猜。这既意味着通过定量研究来学习（了解他们实际在做什么），也意味着通过定性研究来学习（了解我们的用户与客户为什么会这样做）。

产品经理需要精通产品是如何被使用的（从用户分析工具中了解）、销售情况如何（从销售分析工具中了解），以及这些情况如何随时间变化（通常从数据仓库工具中了解）。产品经理可以有数据分析师或数据科学家协助，但掌握这些知识的责任不能交给别人。

第三项关键贡献，是深入了解你所在公司的业务。这意味着理解你的市场进入策略、各类利益相关者的需求（你的业务如何运转）、商业模式（你如何赚钱）、所处生态系统的动态，当然还有产品的经济账。其中包括：产品如何推广、如何销售、如何产生收入、各项成本是什么，以及隐私、安全和伦理方面的考量。

第四项关键贡献，是深入了解你参与竞争的行业。这不仅包括竞争对手，还包括技术、客户行为与期望方面的重要趋势。你的行业始终在变化，我们必须面向市场明天的样子创造产品，而不是面向它昨天的样子。

这就是你必须为团队带来的四项关键贡献。这些知识不会来自产品设计师，也不会来自工程师；但设计师和工程师若要作出明智、有依据的决策，就需要团队中有人具备这些知识。

如果你是一名设计师或技术负责人，而且被要求兼任产品经理，那么，这就是你将要承担的工作。

最后再补充一点。在某些公司，所涉及的领域知识非常多，因此可能需要所谓的“领域专家”或“特定领域专家”（subject matter experts）来补充产品经理的能力。例如，开发税务软件，或制造医疗设备等产品的公司。在这些情况下，你不能指望产品经理在承担其他所有工作之余，还能对这一领域掌握到所需的深度。不过，这样的情况相当少见。通常，产品经理需要自己具备必要的领域专业知识。