Netflix 如何定义一个帮助它打造出色产品的品牌，以及出色产品又如何反过来塑造品牌。（我在 2005—2010 年担任产品副总裁。）
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二十年前，没人认得 Netflix 的标志。但今天，Netflix 拥有超过一亿会员，顾客一眼就能认出它的标志，并以一种真正作数的方式信任它——把信用卡交给它。不过，事情并非一直如此。还记得 2011 年 Netflix 宣布推出“Qwikster”，计划把流媒体和 DVD 服务拆开吗？那个季度，有 80 万名顾客取消了 Netflix 订阅。
我从营销做起，后来转向产品；在成功开发《芝麻街》《Schoolhouse Rock》和《Madeline》软件之后，我开始对品牌产生兴趣。我与这些成熟品牌签订长期合作协议，再通过儿童教育软件让品牌鲜活起来。
2005 年，我加入 Netflix 担任产品副总裁时，想做得更多。我希望帮助一家年轻公司建立世界级的产品与品牌。作为产品负责人，我的工作是以难以复制、又能提高利润率的方式，让顾客感到愉悦。根据以往经验，我认为打造品牌是其中最重要的“难以复制”的手段之一。
加入 Netflix 时，对于营销和产品如何协作，我已经有了一个稍微细致些的看法：营销定义品牌，产品则通过打造出色的产品，让品牌鲜活起来。两个团队共同希望创造世界级的品牌与产品。
这是我对品牌的定义：
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下面，我会介绍两个可以应用到你的产品或公司的模型，然后展示：随着 Netflix 的品牌与产品演变，这些模型如何为营销和产品团队指引方向。
定位模型描述品牌定义中的前三项：定位、客户收益和个性。
品牌金字塔加上余下两项：愿景和情感。
Netflix 的演变，展示了面向非会员的首页——网站的“橱窗”——如何在二十年间与品牌一起变化。
1．定位模型
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你早已是定位专家，只是自己还不知道。想要证据吗？我提到汽车品牌“沃尔沃”时，你脑中冒出的第一个词是什么？对多数人来说，答案是“安全”。这个例子说明，沃尔沃能够相对于竞争对手，在你心中植入一个概念，而这就是定位的定义。
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要应用第一个模型，请问自己三个问题：
用简单的话，你会怎样描述自己的产品或公司？
它给顾客带来什么好处？
你如何定义它的个性？（这个问题背后的问题是：你希望产品怎样与顾客相处？）
下面是把这个模型应用到 Netflix 的结果：
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如果你想自己试用定位模型，这里有几条建议：
使用清楚、准确、六年级学生也能懂的语言。消费者很忙，没有时间解析复杂的想法。
简短一些。多数团队一开始都有许多复杂想法。关键是简化，聚焦于少数容易传达的想法。
回答“个性”问题时，问问自己：“如果有人在鸡尾酒会上遇见我的公司或产品，我希望大家怎样描述他或她？”定义产品的个性，就是描述你希望品牌怎样与顾客相处。
沃尔沃是一家有九十年历史的公司。它花费了数十亿美元做广告，并不断发明新的安全功能，才占据了“安全”这个词。Netflix 只有二十岁。不过，我猜再过几十年，它会占据的那个词是“娱乐”。
从长远看，你希望自己的产品或公司占据哪一个词？
2．品牌金字塔
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这个框架建立在定位模型之上，逐层向上，定义顾客的情感收益，以及激励团队的“更大的追求”。做这个练习时，要着眼长远。
为什么品牌模型要纳入情感？简单的答案是：情感让事物令人难忘。花一点时间想想你的童年记忆。它们都带着情感。惊喜生日派对带来的喜悦？失去祖父或祖母的悲伤？玛雅·安杰洛对这种现象的描述最贴切：
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在品牌框架中重视情感，有助于让产品令人难忘。
品牌金字塔有四层，应该从下往上读。底层是产品属性或功能，其他要素都以此为基础逐层向上。
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下面，我会解释金字塔的每一层，并建议你如何独立完成这个练习。还是那句话，从底部开始，以产品属性为基础。
产品属性：
哪些产品功能为顾客带来好处？
产品收益：
与前面的定位模型一样，你的产品如何改善顾客的生活？（你可以把第一个定位模型中对客户收益的描述直接复制过来。）
情感收益：
你的产品让顾客有怎样的感受？
更大的追求：
从长远看，如果你向顾客充分兑现产品收益与情感收益，你的产品可能怎样在宇宙中留下印记？把目光投向二十年后。
标题：
标题是这个模型的提纲式概括。如果你要策划一场广告活动，它就是广告活动的标题。
我先用苹果来说明这个模型，因为在一个成熟品牌的语境下看金字塔，会更容易理解：
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今天，苹果的产品属性——它交付给我们的那些“比特与字节”——是移动硬件设备，以及它在这些设备上提供的数字产品和服务。
给顾客带来的好处，包括苹果以人为本的设计所带来的易用性，让顾客更高效、更有创造力。
苹果让我们有怎样的感受？我们觉得自己富有想象力，觉得自由。
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苹果产品“更大的追求”是什么？想一想苹果的“不同凡想”（Think Different）广告活动，其中出现了马丁·路德·金、约翰·列侬、史蒂夫·乔布斯和阿尔伯特·爱因斯坦。这四位都是各自时代的革新者。苹果“更大的追求”是什么？
是“革命性创新”。
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想想苹果品牌的力量。你愿意为一件承诺带来“革命性创新”的电子设备，多付几百美元吗？每年都有数以亿计的顾客这么做。这种溢价说明了品牌的经济力量。
下面是把品牌金字塔应用到 Netflix 的结果：
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Neve Savage 是我在 Netflix 的营销搭档之一。我常开玩笑说，他把“轻松享受电影”（Movie Enjoyment Made Easy）纹在了我的前臂上，让我想忘也忘不掉。
如果你还记得 Netflix 的早期，就会知道我们当时是一家初创公司，竞争对手是拥有 8,000 家门店、80 亿美元营收的零售商百视达。
但百视达的体验糟透了。
我还记得，自己步行到附近的百视达，在货架间逛来逛去，排队付款，然后把一部电影带回家，才发现家里人谁也不想看。更糟的是，如果忘了还片，我还得付逾期费。
Netflix 早期的 DVD 邮寄服务采用不限量的包月订阅。目标是提供许多出色的电影选择，让顾客愉悦：影片第二天就会寄到；后来，有了流媒体，便可以即时观看。
“更大的追求”是提供一种娱乐体验，把你带到电影所能带你抵达的奇妙地方——逃离现实。我们的用意是让服务足够简单，让技术和界面退到背景中，使顾客沉浸在电影里。
产品和营销团队应用品牌金字塔模型时，我会给出这些建议：
产品属性。 消费者购买或使用你产品的哪些功能或组成部分，来享受产品带来的好处？Netflix 早期有十万部 DVD 电影、次日送达、没有逾期费，还有一个让你建立待看队列的网站。今天，Netflix 有数千部电影和电视剧，以及越来越多的原创内容。产品属性可以、也会随时间改变——创新就发生在这里。不过，金字塔的其他层次相对稳定。
产品收益。 这些收益与第一个定位模型中的相同。只要确保产品属性能够实现产品收益就好。
情感收益。 如果你打造了一款世界级产品，兑现了你描述的收益，最终还超出了顾客的期望，顾客会有什么感受？确保你选用的词是在描述感受。
更大的追求。 许多团队会卡在练习的这一部分。我的建议是：大胆想。苹果带来革命性创新，耐克帮助顾客充分发挥人的潜能，SpaceX 则致力于通过殖民火星来拯救人类。“更大的追求”旨在激励团队，用五十年的时间打造出色的产品与公司。
标题。 苹果花了 4,000 万美元打造“不同凡想”广告活动，所以别指望几个小时的工作就能产生同样的影响。对 Netflix 而言，“轻松享受电影”本来并不是给顾客看的，但这个标题用一种让我至今还记得的方式，概括了品牌金字塔。
重要的是，先尽力把模型定义出来，再通过焦点小组、问卷调查，以及最重要的 A/B 测试，和消费者一起检验不同想法。
3．Netflix 的演变
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多年来，Netflix 的营销和产品团队一直在试验各种产品功能，以及如何最好地呈现它们。尽管前面我把定位和品牌模型描述得像是静态的，实际却并非如此。定位模型一直在更新。不过，品牌金字塔的高层相对稳定，为产品团队提供持续一致的方向。
Netflix 不断演进产品——从邮寄 DVD，到流媒体，再到原创内容——并测试向顾客介绍服务的最佳方式。有时，我们用界面模型和概念概要评估新想法；有时，我们试验如何呈现已经开发出来的新功能。产品和营销团队共同努力，让产品本身及其呈现方式都持续创新。
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尽管许多人觉得品牌无形、难以衡量，Netflix 仍尽力衡量它的影响。我们不断在非会员首页上，对不同的定位和品牌表达方式进行 A/B 测试。我们关注两个关键指标：
试用人数／访客人数。按历史数据，非会员网站的访客中有 2% 会开始免费试用。
从免费会员转为付费会员的转化率。免费试用结束时，大约 90% 的顾客会转为付费会员。
A/B 测试让我们能够衡量定位和品牌表达的成效。我们每两周测试一次新方法，你在非会员首页上看到的几乎每一样东西，都是经过验证的胜出方案。
回看我在 Netflix 的时光，我觉得这项工作是营销与产品共舞的结果，由顾客通过持续的定性和定量研究来评判。下面，我会展示近二十年来非会员页面的迭代。定位、品牌和产品竟然变化了这么多，会让你吃惊。
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1999 年，Netflix 是一家以销售 DVD 为主的电商网站——交易中只有 1% 是租赁。它有 2,600 部影片，DVD 会在下单后 3—5 天送到。我喜欢这张页面，因为它提醒我：所有初创公司起步时都很糟。回过头看自己已经走了多远，是件有趣的事。
就在这时，Netflix 押上整家公司转向，决定专注于 DVD 租赁。团队增加了待看队列，并为刚起步的 DVD 邮寄租赁服务取消了归还期限和逾期费。他们依据几次焦点小组研究，以及后来证明正确的判断——亚马逊终将主导 DVD 销售——作出了这个决定。
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2004 年，Netflix 已是一项“随便看”的 DVD 邮寄订阅服务。没有归还期限，也没有逾期费，使它在与百视达的竞争中占据有利位置；DVD 片库已增长到 35,000 部。沙发上的那对伴侣，暗示了“轻松享受电影”的情感收益。
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到 2008 年，Netflix 一边探索如何把不断扩大的 DVD 邮寄片库与刚起步的流媒体服务结合起来，一边持续测试非会员页面。
Roku 在 2008 年推出，是 Netflix 长期战略的第一步：向所有电视制造商提供必要工具，让它们把电视做成支持 Netflix 的设备，以此建立难以复制的网络效应。不过，在 2008 年，Roku 是唯一能让 Netflix 会员在电视上看电影的设备。
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2009 年，定位已经明确而且适合家庭，非会员网站也更简单了。不过，首页仍把流媒体定位成 DVD 邮寄服务附带的一点“小福利”。
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到 2010 年，Netflix 更全面地投入流媒体，因为它意识到：随着行业从 DVD 转向流媒体，庞大的 DVD 邮寄片库所形成的竞争优势将逐渐减弱。Netflix 现在把“流媒体优先”放在首位。
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到 2011 年，Netflix 把 DVD 邮寄服务呈现为流媒体服务的“附加项”——自 2007 年以来，两者的主次关系已经完全对调。公司现在大力宣传可以在电视上观看，因为服务已经登陆三大电视游戏主机平台。
2011 年，Netflix 还试验了通过 Facebook Connect 注册，并从朋友那里获得电影推荐。这种社交路线最终失败了——而且失败了两次。顾客不愿意和朋友分享自己的电影品味；真分享了，朋友又觉得他们的品味糟透了！
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终于，到了 2012 年，网站变简单了。Netflix 此时拥有超过 3,000 万会员，品牌已经能向消费者传达实实在在的含义。网站不再需要用那么多篇幅解释自己是什么、如何运作。DVD 邮寄服务仍作为附加项存在，但非会员首页上已不再提及。Netflix 如今是一项流媒体服务。
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非会员网站现在显著简化了。多年来，团队一直对更简单的网站版本进行 A/B 测试，但较复杂的版本总是获胜。早期那些更简单的设计居然失败了，这很反直觉——通常简洁胜过面面俱到。不过，在当时，屏幕上有更多“东西”，是传达价值的有效方式。到了 2013 年，Netflix 品牌终于能够代替这些内容，承担起传达价值的工作。
最后补充一点：2013 年也是 Netflix 推出首部原创剧集《纸牌屋》的一年，因此原创内容此时成为产品的一项属性。从这时起，Netflix 开始把营销预算投向自己的原创内容——在它还只是汇集其他制片公司内容的平台时，并没有这么做。
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到 2013 年底，网站越来越强调“随处观看”，因为此时已经可以在平板电脑、移动设备，以及数百种支持 Netflix 的电视连接设备上观看。非会员体验也继续朝着更简单的方向演变。
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还有什么比一家人快乐地坐在沙发上，更能表达“轻松享受电影”呢？注意，页面上没有硬件，也没有界面。Netflix 让你安心窝进沙发，不会有技术或复杂性来打扰观影体验。
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她看起来很愉悦，对吧？Netflix 已经广为人知、备受信任，因此不必再占用页面空间解释产品；免费试用仍然是让人享受这种体验的最佳方式。而对那些迟迟不肯决定的“观望者”来说，“随时取消”降低了他们感知到的风险。
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今天，网站聚焦于电影，也透露出 Netflix 不断扩大的原创内容片库。（注意屏幕中央的《怪奇物语》第二季。）
Netflix 下一步会试验什么？我相信，此刻肯定有许多假设正在接受测试。和过去一样，Netflix 会持续在非会员网站上做实验，找出哪些潜在想法能引起顾客共鸣，并确定怎样为已经开发出来的新功能定位。
结语
过去二十年里，Netflix 从一家 DVD 电商网站，演变成了全球性的互联网电视公司。产品、营销和消费者之间的共舞仍在继续：团队努力定义并交付品牌与产品，以难以复制、又能提高利润率的方式让顾客愉悦。今天，Netflix 已是一家世界级公司，而它难以复制的品牌构成了鲜明的优势。
最后留给你一个想法，强调营销与产品团队通力合作，对于品牌和产品创新的重要性：
“今天，品牌已不再是营销部门的专属领地。品牌太重要了，不能只交给营销部门——真要说起来，也不能只交给任何一个‘部门’。组织中彼此隔绝的孤岛，创造不出充满活力、改变世界的品牌。”——Thomas Gad
你的营销和产品团队将会应用定位模型与品牌金字塔模型。这些模型会帮助你为产品确定“真北方向”，并打造出让品牌鲜活起来的产品。
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